Duurzame inzetbaarheid bij de brandweer: de praktijk

Geschreven door Karin Tempelaar maandag, 08 maart 2010 11:33

De visie van de regionale Brandweer Zuid-Holland Zuid op loopbaanbeleid leidde tot een praktisch in-, door- en uitstroombeleid. Kern hiervan vormt de portfoliosystematiek, die mede ontwikkeld werd door beleidsadviseur Management en Bedrijfsvoering Hugerien van Steenis.

De organisatie

De regionale Brandweer Zuid-Holland Zuid bedient de Hoekse Waard, de Zwijndrechtse Waard, de Alblasserwaard en het eiland van Dordrecht. In elke gemeente en in een groot aantal dorpen is een (vrijwillige) uitrukpost van de Brandweer. De overige functies zijn samengebracht op de kazerne en het regiokantoor in Dordrecht. Dit brandweerkorps heeft in totaal  150 medewerkers, waarvan 70 in de 24-uursdienst.

De vakterm voor het uitvoerende werk van de Brandweer is repressie. Daaronder valt naast blussen vooral het redden van mensen uit benarde omstandigheden. Denk daarbij aan het bevrijden van mensen uit autowrakken of liften en het opduiken van drenkelingen. Andere taken van de Brandweer zijn de voorlichting over brandveiligheid, de advisering van bouwvoorschriften en de voorbereiding van eigen mensen op rampen en incidenten.

De systematiek

In de systematiek staat het persoonlijke portfolio van de medewerker centraal. Het is zijn of haar eigen dossier en de medewerker bepaalt zelf wat hij of zij op welk moment aan iemand laat zien. Het opbouwen van het portfolio gebeurt in drie stappen.

Stap 1: Bewustwording

Met een training leren medewerkers zelf hun competenties te herkennen. Ze kijken terug op hun schooltijd en hun loopbaan. Zo leren ze patronen herkennen die wijzen op hun kerncompetenties.

De trainingen worden in groepen van maximaal 6 personen gegeven. Brandweerlieden in de 24-uursdienst werken samen in een ploeg. Bij een incident moeten ze op elkaar kunnen rekenen en daarom kennen ze elkaar erg goed. De meesten vinden het daarom prettiger om deze training in een groep te volgen. Op een uitzondering na verloopt dat goed, als elke medewerker zich maar bewust zich voor wie hij of zij er voor zijn ploeggenoten zit, maar voor zichzelf.

Stap 2: Bewijs

Als medewerkers weten wat hun kerncompetenties zijn, leren ze hiervan bewijzen te verzamelen. Er zijn twee soorten bewijzen:

• Harde bewijzen, zoals diploma's en cv
• Zachte bewijzen, zoals testimonials en referenties

Voorbeeld van een zacht bewijs is bijvoorbeeld een beschrijving van de eigen inzet tijdens de bestrijding van een brand, die de medewerker laat ondertekenen door zijn of haar leidinggevende. De bewijzen hoeven niet alleen op het werk verzameld te worden, maar kunnen ook te maken hebben met activiteiten in de privésfeer.

Stap 3: Richting

Ten slotte gaat het erom dat medewerkers de inzichten en bewijzen koppelen aan een volgende loopbaanstap. Ze moeten dan gerichte acties ondernemen om aan het nieuwe functieprofiel te kunnen voldoen. Soms is hiervoor een bepaalde opleiding of training nodig, maar dat hoeft niet.

Hugerien geeft het voorbeeld van een medewerker die zich wilde ontwikkelen tot instructeur. In zijn vrije tijd was deze man trainer van een hockeyteam. Door gericht bepaalde vaardigheden te oefenen als hockeytrainer en daarover feedback te vragen aan andere leden van de vereniging heeft deze medewerker zijn kwaliteiten aantoonbaar kunnen verbeteren.

Belangrijk bij deze stap is dat je kijkt naar de totale omgeving van de medewerker. Zo kom je soms op passende mogelijkheden die helemaal niet duur of ingewikkeld zijn.

De toepassing

Alle medewerkers die vanaf 2006 in dienst zijn gekomen, volgen automatisch stap 1. Het traject staat open voor alle andere medewerkers van de 24-uursdienst. Schematisch ziet het er als volgt uit:

Met het loopbaanbeleid is ook de nieuwe functie van portfoliobegeleider/loopbaancoach gecreëerd. Deze begeleider geeft de trainingen uit stap 1 en is 2 dagen per week aanwezig. Hoewel de medewerkers zelf aan de slag moeten met stap 2 en 3, vraagt de begeleider soms wel hoe het gaat en wat er met de resultaten van de training is gebeurd. Medewerkers kunnen ook bij de portfoliobegeleider terecht voor advies.

Soms zijn medewerkers een tijdje niet actief bezig met hun loopbaan, bijvoorbeeld door iets in de privésituatie. Die ruimte is er, al verwachten de begeleider en de leidinggevende wel dat de medewerker het na een poosje weer oppakt. Werken in de 24-uursdienst kan immers maar 20 jaar lang.

Voor het doorstroom- en uitstroombeleid werkt de regionale Brandweer ZHZ nauw samen met een aantal lokale partners:

• ROC's in de regio
• het Loopbaancentrum Drechtsteden

Hoewel het nieuwe beleid nog maar kort van kracht is, zijn de eerste resultaten veelbelovend:

• Medewerkers die deel hebben genomen aan de portfoliotraining zijn pro-actiever bij interne sollicitaties;
• Zittende medewerkers tonen veel belangstelling voor de portfoliotraining en dit heeft een aantal oudere medewerkers ervan overtuigd geen gebruik te maken van het FLO-overgangsrecht;
• Teamleiders zijn na aanvankelijke scepsis, positiever geworden over de invloed van het loopbaanbeleid op de dagelijkse aansturing van hun medewerkers. Dit komt vooral doordat ze niet langer het gevoel hebben de verantwoordelijkheid voor hun mensen alleen te dragen.

Wil je meer weten over dit loopbaanbeleid? Lees dan het eerste artikel over de visie, bekijk de website www.loopbaanladder.nl of neem contact op met Hugerien van Steenis.

Reacties naar aanleiding van deze artikelen over duurzame inzet van medewerkers kun je ook op deze website plaatsen of mailen naar Karin Tempelaar.

Over Hugerien van Steenis: vindt de ontwikkeling van mensen belangrijk, zoekt op dat terrein steeds nieuwe uitdagingen zowel bij de brandweer als bij haar eigen bedrijf AIP Consultancy, organiseert daarnaast als mede-eigenaar van brasserie BuitenGewoon in Tuinwereld Dordrecht (creatieve) workshops en speciale activiteiten zoals een Engelse high tea.

Over de auteur: Karin Tempelaar is gespecialiseerd in identiteitscommunicatie en mede-eigenaar van adviesbureau Lumax Producties, dat organisaties helpt bij kennisdeling binnen en buiten organisaties.